Для типовых видов производства и сервиса следует разработать сетку нормативов. Самый простой пример сервисного подразделения в компании — служба логистики. Существуют различные каналы доставки, перевозки осуществляются на разные расстояния и разными видами транспорта. От этого зависят срок доставки, объемы затрат и прибыли. Сетка нормативной доходности будет показывать, каковы будут затраты и доходы при выбранном способе доставки определенным видом транспорта на конкретное расстояние. План и факт Для оценки эффективности работы компании нужно не просто следить за динамикой ключевых показателей, а сравнивать фактические значения с запланированными. Это удобно и наглядно делать с помощью диаграмм с цветовыми выделениями: Пока прогнозы развития обувного рынка не слишком утешительны. Поэтому большее увеличение продаж в обувных компаниях может быть обосновано либо увеличением количества торговых точек для оптовых компаний: Как часто следует планировать показатели Традиционно периодичность планирования зависит от стадии развития компании более зрелой компании нужны более долгие периоды планирования.

Использование шаблонов Систем Сбалансированных Показателей в

Индикаторы в системе управления предприятием Олег Кузьмин : Уильям Томпсон лорд Кельвин — гг. Анализ эффективности деятельности предприятий независимо от субъекта оценки осуществляется с помощью финансовых показателей. Кроме того, финансовые показатели являются ключевыми при оценке кредитоспособности, инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности отечественных предприятий финансово-кредитными учреждениями, потенциальными инвесторами, государственными органами власти и т.

Методики оценки финансового положения предприятия, как правило, предусматривают расчет следующих групп показателей: Оценка деятельности предприятий только по финансовым показателям — самая простая по доступу к информации как правило, оценивается финансовая отчетность предприятий:

Построенная система Balanced Scorecard позволяет руководству компании компанией - система сбалансированных бизнес-индикаторов (Balanced.

Управление в соответствии с системой распределения ответственности Для менеджеров одного уровня Координация деятельности путём создания общего видения целей и стратегии фирмы Для всех менеджеров фирмы В целом по фирме Информация, используемая в , может быть как финансовой, так и нефинансовой, причём на нижних уровнях управленческой структуры преобладает последняя. Чем выше уровень менеджмента, тем б льшая доля финансовых показателей используется для принятия решений, а данные в становятся всё более обобщёнными и всё менее детальными.

В , как уже было упомянуто ранее, используются две категории показателей целевые и функциональные. Что касается первых, то они определяются исходя из того видения стратегии, которое сформировалось у высшего руководства компании и которое должны поддерживать низшие уровни управленческой структуры. Вторые, то есть функциональные, показатели обязательно должны соответствовать таким требованиям: Функциональные показатели включаются в модель исходя из соображений существенности их влияния на конечные целевые показатели.

Пример взаимосвязи между целевыми и функциональными показателями изображён на рис. Таким образом, модель причинно-следственых связей позволяет объединить в одной структуре стратегические и операционные показатели, обеспечить вертикальную связь и распределение ответственности на каждом организационном уровне. Внедрение центров ответственности, которое изменило облик в х годах, придало этой модели более структурированный вид.

Теперь каждый уровень управления имеет свои цели и показатели ответственности, которые дают возможность следовать общей для фирмы стратегии и оценивать деятельность каждого менеджера в соответствии со степенью достижения им поставленных целей. Каждый общий показатель, определяемый как стратегическая цель на наивысшем уровне управления,"раскладывается" на несколько частей, каждая из которых передаётся в управление менеджерам низшего уровня; последние поступают со своими частями аналогично, дробя их ещё на меньшие доли и раздавая своим подчинённым и т.

Как видим, вряд-ли можно назвать всего лишь"набором показателей". Это весьма развитая и мощная информационная система, в которой можно найти намного больше общего с , чем хотелось бы"отцам-основателям" последней.

Вместе с тем, следует принимать во внимание, какая специфика у предприятия, как в нем протекают бизнес-процессы, какие цели и задачи фирма ставит перед собой. Необходимо, чтобы рядовой персонал осознавал, как изменится система формирования заработной платы. Донесите до сотрудников, что основным показателем станет уровень их эффективности.

При введении системы специалистов следует обучать. Персонал должен понимать, что изменения полезны, главным образом, для них. Внедрение системы подразумевает разработку специальной документации:

Что такое ССП (система сбаллансированных показателей), вместо что эта система позволяет решить чуть ли не все бизнес проблемы за раз, Индикаторы должны внедряться индивидуально под ваши цели.

Нельзя сказать, что оценочные индикаторы - новое понятие в управлении бизнесом. Компании постоянно оценивают затратные, качественные, количественные показатели выполнения работ, характеристики продукта. Новыми являются подходы и методы, используемые для улучшения контроля результатов бизнеса, и введение системы управления развитием бизнеса. Оценочные индикаторы - инструмент, который помогает управлять созданием стоимости компании.

Оценочные индикаторы позволяют узнать, достигнуты ли поставленные цели, удовлетворены ли потребности клиента, контролируются ли процессы, протекающие внутри организации, необходимы ли усовершенствования в организации бизнеса и где именно. Традиционная система оценки, так называемая система контроллинга, строится на финансовых индикаторах.

Эволюция -систем

Ходит много мифов и легенд о том, что эта система позволяет решить чуть ли не все бизнес проблемы за раз, но как выясняется мало кто представляет как же это реализовывать на практике и тем более как компания от этого может получить измеримую выгоду. Схема Рассмотрим схему , для удобства кликните по схеме, чтобы открыть большой её вариант в отдельном окне.

Это не верный подход, так как индикаторы являются лишь измерением, а более важно это то что вы мерите и для чего вы это измеряете. Начите со стратегических целей вашего бизнеса. Что вы хотите достигнуть, какие бизнес проблемы решить, что вам для этого придется решить по пути?

Этот номер журнала посвящен сбалансированной системе показателей В начале х годов профессор бизнес-школы при гарвардском Свой метод они назвали системой сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) . Показатели эффективности или индикаторы — это измеряемые.

Но в нашей власти поставить нужные паруса. Мы не вмешиваемся в процесс разработки стратегии компании, мы не подменяем капитана корабля, и не выбираем цели и направления движения. С помощью имеющихся у нас технологий и инструментов мы делаем выбранную стратегию осуществимой. Одной из таких технологий является Сбалансированная система показателей — , но построить работающую — это не просто нарисовать схему показателей в четырех проекциях и соединить их стрелочками.

Для построения настоящей необходимо, во-первых, качественные показатели, которые обычно используются для описания стратегии, преобразовать в количественные, то есть выбрать меру, используя которую руководство предприятия будут оценивать степень достижения стратегических целей. Во-вторых, необходимо найти и описать причинно-следственную связь между показателями проекций.

В-третьих, обеспечить сбор оперативной информации для расчета показателей в реальном масштабе времени. Понимая, что ни одна функциональная область управления предприятием не существует обособленно, мы используем инженерные методы для нахождения зависимостей и построения причинно-следственной связи между различными аспектами деятельности, различными процессами, и, таким образом, помогаем компаниям построить работающую .

Система сбалансированных показателей ( )

Система построена на основе ключевых показателей эффективности и структурирована по определенным признакам. Система сбалансированных показателей является инструментом, помогающим управлять процессом достижения стратегических целей: Структура ССП состоит из четырех важных элементов: Финансовая деятельность запаздывающий индикатор - главный показатель успеха компании.

Почему случается так, что несомненно полезные для бизнеса и управления .. целей внутри организации с помощью некоторой системы индикаторов.

Маркетинг Сбалансированная система показателей англ. , ; русская аббревиатура — ССП — методика оценки эффективности деятельности организации, включающая маркетинг в качестве одного из важнейших компонентов этой оценки. Система предложена в г. Система получила название сбалансированной, поскольку основывается на комплексном подходе к оценке как материальных , так и нематериальных активов.

Необходимость использования нефинансовых индикаторов авторы метода обосновывают быстрыми изменениями на современном рынке. Если бухгалтерские показатели отражают результаты работы за прошедший период, то индикаторы, связанные с такими активами, как интеллектуальный капитал предприятия, лояльность потребителей, бренды , могут более точно оценить перспективу компании. В числе этих задач оценка эффективности работы компании, осознание того, какие процессы нуждаются в улучшении, определение направлений развития компании.

Сбалансированная система показателей базируется на четырех составляющих:

Как внедрить систему в вашей компании

Почему бы не пересмотреть ваш подход к индикаторам прямо сегодня? Цель этой статьи — иная, я хочу показать рабочий подход к индикаторам, который: Поможет менеджерам использовать индикаторы для управления бизнесом, а не просто для измерения Даст возможность вовлечь сотрудников в использование как бизнес инструмента Бизнес контекст индикаторов Многие авторы поспешно начинают разработку следуя так называемому принципу .

Я предпочитаю начинать с бизнес контекста индикаторов.

Из этого следует, что индикаторы финансовой проекции не являются ведущими сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard — BSC). выявить возможности улучшения уже существующих бизнес- процессов.

Бизнес-процессы моделируются в веб-интерфейсе системы в карточке бизнес-процесса. Для этого пользователю предлагается набор простых блок-схем: Получившаяся графическая схема бизнес-процесса со всеми исполнителями и сопутствующими процедурами отображается в карточке процесса: Каждой точке этапу бизнес-процесса присваивается определенный набор атрибутов реквизитов , включающих в себя название, указание исполнителей, тип документа: Следующий шаг в построении логики бизнес-процесса — это настройка его реквизитов: Сбор показателей может осуществляться вручную и с помощью бизнес-процессов.

При запуске процесса ответственному пользователю приходит соответствующая задача: Достаточно просто удалить или добавить новые блоки в графическую модель процесса.

+14 Реализация методики системы сбалансированных показателей

Предприятие В середине х Роберт Каплан и Дик Нортон разработали концепцию так называемой ведомости сбалансированных показателей - , предназначенной для анализа эффективности работы организации на длительных временных промежутках. Концепция хорошо подходит для оценки результатов деятельности поставщиков услуг, связанных с информационными технологиями, причем ее эффективность во многих случаях гораздо выше по сравнению с традиционными методами В середине х Роберт Каплан и Дик Нортон разработали концепцию так называемой ведомости сбалансированных показателей — , предназначенной для анализа эффективности работы организации на длительных временных промежутках.

До этого держателям акций приходилось ориентироваться в основном на финансовые сводки.

Balanced ScoreCard (BSC) — это система взаимосвязанных метрик по целям, мерам, задачам и инициативам, BSC как индикатор зрелости бизнеса.

Управление в соответствии с системой распределения ответственности Для менеджеров одного уровня Координация деятельности путём создания общего видения целей и стратегии фирмы Для всех менеджеров фирмы В целом по фирме Информация, используемая в , может быть как финансовой, так и нефинансовой, причём на нижних уровнях управленческой структуры преобладает последняя.

Чем выше уровень менеджмента, тем б льшая доля финансовых показателей используется для принятия решений, а данные в становятся всё более обобщёнными и всё менее детальными. В , как уже было упомянуто ранее, используются две категории показателей - целевые и функциональные. Что касается первых, то они определяются исходя из того видения стратегии, которое сформировалось у высшего руководства компании и которое должны поддерживать низшие уровни управленческой структуры.

Вторые, то есть функциональные, показатели обязательно должны соответствовать таким требованиям: Функциональные показатели включаются в модель исходя из соображений существенности их влияния на конечные целевые показатели. Пример взаимосвязи между целевыми и функциональными показателями изображён на рис. Взаимосвязь между функциональными и целевыми показателями в модели .

Сбалансированная система показателей ( )

Компании постоянно оценивают затратные, качественные, количественные показатели выполнения работ, характеристики продукта. Новыми являются подходы и методы, используемые для улучшения контроля результатов бизнеса, и введение системы управления развитием бизнеса. Оценочные индикаторы — инструмент, который помогает управлять созданием стоимости компании. Оценочные индикаторы позволяют узнать, достигнуты ли поставленные цели, удовлетворены ли потребности клиента, контролируются ли процессы, протекающие внутри организации, необходимы ли усовершенствования в организации бизнеса и где именно.

Традиционная система оценки, так называемая система контроллинга, строится на финансовых индикаторах. Эта модель финансовых индикаторов хорошо работает до тех пор, пока они охватывают большинство работ по созданию стоимости.

ЗАПИСАТЬСЯ. В ходе программы вы научитесь разрабатывать систему KPI. Примеры KPI. Определение модели бизнеса на операционном уровне. Формирование BSC.Проекции Отстающие (запаздывающие) индикаторы.

Направление сбалансированной системы показателей по обучению и росту Четвертый сегмент, отвечающий за обучение и рост, с необходимостью должен оценивать три базовые подсистемы: Прежде всего, необходимо оценить отношения в коллективе менеджмента предприятия, учитывая типичные интересы людей: Оценка состояния кадровых ресурсов может быть произведена с помощью следующих групп показателей: Степень удовлетворенности трудом, как правило, оценивается по следующим критериям: Получить количественную оценку этих критериев непросто, так как они относятся к классу трудноформализуемых показателей.

Здесь на помощь может прийти анкетирование. Важно различать работников длительной перспективы и временных работников. Первые отражают ценность организации, предполагают долговременные инвестиции в обучение и повышение квалификации, требуют повышенного внимания к стимулированию деятельности. Увольнение такого работника — потеря интеллектуального капитала компании. При оценке работников второй группы следует учитывать, что они олицетворяют временные союзы с людьми, обусловленные текущей конъюнктурой.

СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ОЦЕНОЧНЫХ ИНДИКАТОРОВ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ бизнесом

Интеграция приложений в информационную систему компании Реализация стратегии компании — задача, которая будет актуальна и сложно решаема до тех пор, пока существует понятие стратегического управления. И все же ее решение — объективная реальность, открыть которую возможно с помощью внедрения информационной системы. В настоящей статье мы рассмотрим варианты использования ИТ-инструментов для осуществления контроля исполнения стратегии компании, формализованной и методологически регулируемой при помощи информационной системы сбалансированных показателей , .

Автоматизация концепции и создание информационной системы , где информация циркулирует в рамках интегрированного алгоритма и функционала информационной системы, является кратчайшим путем для практической реализации и контроля исполнения стратегии компании. Став полностью управленческой технологией, информационная система способна послужить расширению возможностей компании в части постановки и достижения долгосрочных целей, реализации принципа управления по целям , разработки системы мотивации сотрудников и принятии решений о проведении организационных изменений.

Хотя в настоящее время уже достаточное количество российских компаний заявляют о применении концепции , не многие из них дошли до стадии автоматизации.

Концепция BSC хорошо подходит для оценки результатов Эти соглашения позволяли оценить общее качество функционирования системы. и услуги, которые нужны для решения наиболее важных задач бизнеса Индикаторы отражают наиболее важные моменты с точки зрения.

Основные термины и определения Сбалансированной системы показателей: Видение — четко сформулированное описание, какой должна стать компания в будущем, а также основных путей достижения этого. Временной горизонт - позволяет определить, к какому типу относится конкретный показатель, а также длительность периода его планирования. Каскадирование — инструмент доведения декомпозиции ССП от верхнего уровня уровня компании в целом к более нижним до уровня отделов и даже конкретных исполнителей.

Перспективы — самые важные стратегические области, например: Исходя из стратегических задач компании могут быть использованы и иные перспективы при разработке ССП. Показатель — инструмент измерения степени достижения как поставленной цели, так и результативности бизнес-процессов. Находят отображение в стратегической карте предприятия.

Инциативы для индикаторов и целей в BSC Designer Online